Бюджетирование

Бюджетные игры или почему бюджетное управление так часто превращается в игру для взрослых

Крупный торговый холдинг по рекомендации западных консультантов дал своим подразделениям финансовую самостоятельность. У каждого отдела появился виртуальный счет. Помыла уборщица пол в службе маркетинга – та должна перечислить хозяйственному отделу деньги. Напечатала бухгалтерия платежки для коммерческого подразделения – будьте добры, рассчитайтесь. Спустя три месяца объем продаж холдинга снизился на 15 процентов.

Теория игры

Эта история была рассказана финансовым директором холдинга во время одного из моих семинаров, посвященных типичным ошибкам бюджетного управления. Уже через три месяца после перехода на хозрасчет, руководство компании сделало любопытное открытие. Сотрудники перестали работать. Большинство из них с головой ушло в увлекательную игру – виртуальный бизнес. Они ругались с внутренними поставщиками, осваивали азы бухгалтерского дела, проводили расследование по поводу перерасхода электроэнергии - только не работали.

Как показывает практика, бюджетное управление – эта прекрасная почва для игр сотрудников и руководства. За годы работы с российскими компаниями мне удалось собрать небольшую коллекцию самых популярных «бюджетных развлечений».

Антология игр

1. Профанация бизнеса

Или хозрасчет. Это страшное слово рождено закатом советской эпохи. В России вторую жизнь хозрасчету дали западные бизнес-консультанты, которые напропалую рекомендовали внедрять его крупным компаниям. Результатом стало глобальное дробление бизнеса на мелкие ООО, снижение эффективности и потеря управляемости. Доходило до смешного. Встречаю директора завода, месяц назад прошедшего мой тренинг. « Спасибо, - говорит, - Я так доволен! У меня теперь каждый начальник отдела считает свой бюджет, свою прибыль…» Стоп, стоп, стоп! Откуда у отдельного цеха может быть прибыль? Какие цены на свою продукцию они выставляют? Как считают расходы? Копаю глубже и выясняю удивительные подробности. Одно из подразделений предприятия, которое занимается обслуживанием здания, подняло арендную плату – до рыночного уровня. В результате получило прибыль и просит выплатить премиальные. Остальные подразделения-арендаторы оказались в убытке. И это лишь небольшая часть несуразиц, которые порождают игры в хозрасчет. О каких рыночных ценах может идти речь, если никакого рынка нет? А что есть? Есть, например, цех, который многие годы ремонтирует технику одного единственного металлургического комбината. От него никуда не денешься, и ему деваться некуда. Почему? Потому что предприятие – это единый организм, отдельные элементы которого давно притерлись друг другу – никакие организации со стороны их не способны по-настоящему заменить. Тогда зачем нужна вся эта профанация бизнеса? Больше всего подобный подход к бюджетному управлению напоминает попытки отделить от тела голову и ноги, а потом настойчиво заставлять голову бегать, а ноги думать.

2. Эксперименты на людях

Этот вид «бюджетной игры» тесно переплетается предыдущим. В его основе лежит то же самое желание руководителя переложить груз своей ответственности на плечи сотрудников – сделать их «немного бизнесменами». Поэтому в крупной компании, с которой мне пришлось тесно работать, премиальные работникам начислялись после подсчета общей прибыли. Владельцы бизнеса объясняли: «Мы хотим, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в финансовых показателях». На деле же люди, которые, скажем честно, не имели никаких ресурсов влиять на эти самые показатели, неделями ждали, когда бухгалтерия закончит подсчеты. Что это давало руководству? Ничего, кроме снижения мотивации персонала. Точно так же смешно требовать от начальника отдела составить полный бюджет своего подразделения. Разве он влияет на уровень зарплаты своих подчиненных? Нет. Их устанавливает директор: захотел – повысил, захотел – депримировал. Еще интереснее, когда руководство, практикуя так называемое «планирование снизу», начинает вопрошать, например, службу продаж: «Ну и сколько вы планируете продать в этом месяце?» Служба продаж ничего не планирует – стратегия не ее дело. Задать рамки, сформулировать цель – прямая обязанность руководителя компании.

3. Случайный менеджмент*

Увы, но чаще всего именно этот руководитель и является главной причиной нестабильности системы бюджетирования. Если он склонен к случайному менеджменту, то сама попытка внедрения планирования деятельности организации – всего лишь очередная игра. Позавчера играли в ISO: 9000, вчера – в KPI, сегодня – в бюджетирование. Что завтра? Успешное внедрение системы бюджетирование возможно только в одном случае – в компании существует идеология планирования, которая транслируется первым лицом. Иначе раз от раза будет повторяться одна и та же история. Директору приносят счета на подпись: «Знаем, что в бюджете нет, но смерть как надо». Директор отписывает финансисту – «Оплатить». И тот оплачивает. А что делать? Вдруг, иначе производственный процесс остановиться? Впрочем, что говорить о генеральном директоре, когда сами финансовые директора порой не склонны планировать даже свою работу. Как-то в Екатеринбурге я читала семинар двадцати четырем финансовым директорам. Спрашиваю: «Кто составил свой финансовый план на год?» Поднимает руку одна единственная девушка. Самая юная и наименее опытная. Говорит: «Я купила коттедж в кредит. Если не буду считать каждую копейку, не смогу его выплачивать». Я тогда еще подумала, как же ей доверили такое крупное предприятие – один из ведущих заводов железобетонных конструкций в Сибири. Но уже через год стало ясно – директор в ней не ошибся. Просто она, в отличие от большинства руководителей, была способна не только спланировать, но и довести до конца выполнение плана.

4. Занимательное планирование

И вот тут мы подходим еще к одному парадоксальному типу «бюджетной игры» - планирование ради планирования. Приведу пример. Крупная компания, знаменитый российский бренд, сотни торговых точек по всей стране. В годовом бюджете есть строка: «3/4 карандаша в месяц на сотрудника». Спрашиваю, а как вы будете проверять: три четверти или семь пятых? Впрочем, есть в этом плане и еще более удивительные статьи расходов: «25 метров туалетной бумаги в месяц на человека». Тут уж о технологии проверки я как-то постеснялась спросить. Что это как не очередная игра в бюджетирование?

Вне игры

Для эффективного бюджетного управления нужно для начала выйти из игровой реальности. Вспомнить, что бюджетирование — это не футбольное поле, а всего лишь инструмент повышения эффективности бизнеса. И не более того. Для этого я предлагаю руководствоваться несколькими простыми принципами.

  1. Системный подход. Управление бюджетом — это система, которая включает четыре неотъемлемых элемента:
    • планирование;
    • организация;
    • контроль;
    • мотивация.
    Каждый из этих элементов должен быть обеспечен деятельностью подразделений и увязан друг с другом. Так 25 метров туалетной бумаги должны быть не только прописаны финансовым отделом, но и: а) ее наличие должно быть обеспечено соответствующим подразделением; б) объем потребления контролируем; в) сотрудники должны поверить в реальность этого плана и почувствоваь свою финансовую заинтересованность в его исполнении. Иначе, строка в бюджете останется не более, чем набором печатных символов.
  2. Не отступать от взрослой позиции. Руководитель обязан задавать рамки, ставить цели и обеспечивать ресурсами своих сотрудников. Постановка задачи в режиме: «Пойди туда — не знаю куда. Не спрашивай, как составить бюджет – иди сам подумай» - неприемлема. Бюджетирование — это не повод поделиться с сотрудником грузом своей ответственности — это, как я уже упоминала, способ повысить эффективность компании.
  3. Управление по центрам ответственности. Каждый отвечает только за те доходы и расходы, которыми может управлять. То есть, составляя бюджет работы отдела маркетинга, его начальник вносит туда затраты на размещение рекламы в СМИ, стоимости БТЛ-акций, но никак не зарплаты своих сотрудников или аренду офисного помещения. Не надо путать бюджетирование с калькуляцией стоимости продукции. Это совсем другая история.
  4. Обязательная агитация. Бюджетирование — не что иное, как новая нагрузка для большинства сотрудников компании. Продажники или производственники вообще не понимают ее необходимости. «Чего планировать? Работать давай!» То есть перед руководителем стоит задача – внушить людям понимание необходимости планирования, а потом еще и веру в реальность поставленных планов, желание совершить невозможное. Как? У меня перед глазами удачный пример. Канун нового года. Отчетное собрание руководителей подразделений. Выходит генеральный директор и говорит: «Ребята, хочу, чтобы в ближайшее время я смог летать на личном самолете, а вы – ездить на мерседесах! Согласны?» Народ естественно хором отвечает: «Согласны!!!» После генерального выходит финансовый директор: «А раз согласны, то в этой статье нужно ужаться, здесь подрезать и зарплаты мы пока повышать не будем».

Резюме

Несмотря на все выше сказанное, бюджетирование может следовать философии игры. Важно только чтобы это была командная игра, в которой каждый понимает свою роль и четко видит ворота, в которые нужно забить мяч.

 


*Случайный (стохастический) менеджмент — управление компанией, когда руководитель реагирует на все что происходит, не планируя свои действия. Яркий пример: руководитель компании провел планерку, люди разошлись по своим делам, а через час он требует секретаря собрать их снова!

 

Отправить заявку

Написать письмо
тел.: (4912) 44-59-01, 29-28-13